Консультирование в обучении помогает избежать проблем в развитии

Далеко не каждый руководитель считает, что такое явление, как корпоративная культура, совершенно бесполезная вещь. Напротив, частенько таковую превозносят почти до небес, порой забывая, что для решения сложных вопросов требуется внедрить обучающий консалтинг, который помогает в работе ведущим менеджером предприятия. Спартак Сергеевич Андриешин, руководитель тренингово-консалтинговой компании “Московская Академия Продаж”, раскрывает секреты успешного бизнес-обучения и объясняет, как таковое позитивно влияет и на бизнес и на общую корпоративную культуру компаний.

Про «повернуться к людям»

Вопрос: В современном мире очень многие предприятия предпочитают включать в обучение персонала обязательные тренинги и обучение ведется на основании самых разных программ по консалтингу – как для менеджеров по продажам так и для руководства и высшего менеджмента. Отчего рынок тренингов столь интенсивен в Москве и России? И насколько результативны все эти обучающие программы, действительно ли обучение персонала организации и его руководства плодотворны? Повышается ли уровень профессионализма предприятий или же время преподносит нам новые проблемы, решаемые лишь с помощью обучения?

Спартак Сергеевич: Когда речь заходит о проблематике, связанной с обучением сотрудников и высшего руководящего звена, стоит вспомнить времена двадцатилетней давности, когда просто не было программ, помогающих правильно обучить персонал и руководство. Те же тренинговые программы, которые имелись в арсенале бизнес-консультантов, являлись немного поверхностными, нежели обучающими, и предназначались для разрешения проблем путем применения консалтинга, но не полноценного обучения навыкам. И тут мы видим немалую разницу произошедшую за последние года на рынке услуг бизнес консультирования и обучения. Что же касается современных реалий, то можно наблюдать высокую активность в развитии обучающих программ как для руководства предприятий, так и для менеджеров по продажам и разных подразделений. Тем более, что обучение все более и более востребовано, причем теми предприятиями, что выходят в лидеры, но еще недавно играли вторые роли в своих областях бизнеса. Можно сказать, что желают учиться те руководящие звенья, чей бизнес выдержал кризис конца 1990-х и неуклонно движется вперед. Говоря проще, руководство таких предприятий понимает, что вполне может поднять свой бизнес на более высокие позиции, выйти в лидеры. Тем более, что для этого имеется хорошая база и требуются грамотный бизнес тренер или советник по по развитию бизнеса, способный качественно решить ряд проблем ибо самостоятельно руководство с таковымм может просто не справиться.

Вопрос: Имеется в виду, что владельцы и руководство предприятий понимают, что перемены в управленческих техниках и методах продаж им просто необходимы?

Спартак Сергеевич: Естественно. Но, вместе с тем, понимание не дает знания, как именно следует подойти к решению той или иной проблемы. Принять ту или иную стратегию компании? Почему их попытки что-либо сделать, далеко не всегда безупречны и не приводят к желаемым итогам? Потому что многим руководителям, которые пытаются внедрить перемены в работу свою или отдела продаж не хватает компетенции. У многих руководителей нет большого опыта продаж и отточенных навыков переговоров, им нечем поделиться. А кто-то просто не умеет правильно обьяснять и персонал не будет воспринимать его советы или обучение.

Вопрос: Но они конечно понимают, что проблемы могут быть заключены и в их собственных действиях?

Спартак Сергеевич: Мало, кто может смело посмотреть правде в глаза. Не то, что руководство, но и менеджерский состав сможет открыто признать – да, в моих действиях имеется много того, что мешает работать продуктивно. Обычно владельцы бизнеса задаются вопросом о том, кто будет проводить бизнес обучение персонала предприятия и его топ-менеджеров. Порой слышишь просто замечательные высказывания про то, что менеджер должен быть «повернут лицом к людям».

Вопрос: Напоминает русские сказки «про избушку, что к лесу задом», а к людям? То есть, под лесом подразумевается руководство?

Спартак Сергеевич: Да. Есть владелец бизнеса, зачастую он и его руководитель, но говорится о тех людях, которые являются членами правления, то есть, сидят «под владельцем». Так кто должен быть к кому повернут? По сути же в одиночку владелец просто не может управлять всей махиной предприятия, не хватит его на выполнение всех шагов стратегии развития.

Вопрос: То есть, речь идет о том, что не хватит именно физически, либо же сбоит вся машина?

Спартак Сергеевич: Действительно, именно физических сил и недостаточно, а как результат – сбои в работе машины, то есть предприятия. Значит предприятию нужно четкая стратегия развития бизнеса. В том числе это отсится к развитию работников внутри компании и правильному делегированию обязанностей от руководства к исполнителям.

Вопрос: Вы говорите о размежевании ответственности – за то, за другое, о предоставлении полномочий работникам для выполнения и контроля задач?

Спартак Сергеевич: И это тоже, только более целенаправленно, более узко. Ведь просто после передачи кому-то часть полномочий проблема не исчезнет. По сути, переданная ответственность будет действительно интересна только тогда, когда цель наемного работника будет совпадать с целью владельца бизнеса. Но такой вариант редок, и в основном происходит другое – наемные работники из менеджмента, получившие особенные полномочия, банально стараются прибрать бизнес владельца или воруют из кармана собственника. Эти примеры часты и в нашей стране и за рубежом. Тем более, что на территории РФ условия, в которых происходит становление любого практически дела, намного более жесткие нежели в странах Запада, и потому-то владельцы бизнеса стараются самостоятельно вникать во все его аспекты, чтобы не быть обманутыми.

Вопрос: Действительно, такие случаи нередки. Значит, следует сделать все, чтобы наемный менеджмент был кровно заинтересован в благополучии своего нанимателя? По примеру некоторых олигархов, которые выдают своим служащим часть пакета акций, и те, в свою очередь, действительно начинали воспринимать бизнес владельцев и как свой собственный, болеть за него – уже как акционеры.

Спартак Сергеевич: Именно так. Когда человек становится кровно заинтересованным в благополучии своего нанимателя. Именно в этом случае он приложит все усилия для того, чтобы вложить его бизнес всю свою душу и силы. Такой вариант и является наимощнейшей мотивацией. Важно, чтобы те, кто работает управлении, имели понятие о системе ценностей для каждого сотрудника организации. В идеале – на всех уровнях сотрудников предприятия должна выстроить грамотная система оплаты труда, которая мотивирует их достигать больших результатов и выполнять план. Всем акций компаний ведь не раздаш, нужно выстроить систему мотивации для персонала компании. У людей цели должны быть схожи, едины, и тогда не будет разлада по принципу интересны собственника – интересы наемного работника.

Этот вопрос – один из самых распространенных, с которым ия сталкиваюсь, когда у меня заказывают услуги бизнес консалтинга для малого бизнеса. Каждый второй собственник сталкивается с проблемами построения сисемы мотивации по KPI. Достаточно заглянуть в историю – лидеры, обладавшие харизмой и умевшие именно навязать свою волю другим, требовали от остальных ее неукоснительного исполнения. То есть цель вырисовывалась именно руководителем, а все остальные ее лишь исполняли. Хорошие исторические примеры – вожди революции в России начала 20 века. Но в случае, когда цель навязана, именно ее зачинатель и ответственен за таковую. Среди вождей революции были как раз такие лидеры и какое-то время цели их были близки друг к другу, а потом, на следующем этапе разошлись. И между сплоченными некогда одной общей задачей людьми произошло разобщение. Как самый разумный вариант, чтобы избежать такового – поступить, как Сталин – то есть, аккуратно переместить соратников в статус последователей, то есть исполнителей собственной воли и цели. По сути с подобными дилеммами сталкивались многие исторические лидеры, которым так же приходилось решать, как мотивировать подчинённых – либо все следуют за ними либо отношение с этими «всеми» должны быть как-то определены по четкой схеме.

Вопрос: Здесь вполне можно привести в качестве примера и семейный бизнес – те же Ротшильды, или же Рокфеллеры…

Спартак Сергеевич: И это верно. Ведь благодаря семейному подходу к предприятию столь живучи те же швейцарские предприятия. Семейственность – создает крепкие узы между людьми и бизнесом. Кстати, такой подход присущ и мафиозным кланам. В идеале, разумеется, один единственный контролер всего и вся и никаких споров и противоречий перед задачами главного руковдителя. В России только недавно стали появляться семеные предприятия и многие из них сталкиваются с процессами личных обид, неприязней, которые начинают мешать выполнять деловые обязанности. Именно в этот момент приглашают независимого бизнес-консультанта чтобы прекратить семейные конфликты и дать новой импульс к развитию семейного предприятия.

Вопрос: Но для такого подхода требуется очень устойчивая психика и владельца и консультанта

Спартак Сергеевич: Согласен. Так что данный подход конечно хорош, но и тут есть свой предел. Прежде всего владельцу бизнеса, так и его топ-менеджеру следует определиться с вопросом лидерства внутри компании. Другое дело, как это произойдет – нужно это решить либо голосованием, либо волевым решением главного собственника. Бизнес-консультанты, в чьем ведении также стоит этот вопрос, предлагают порой абсолютные разные решения данного вопроса, чтобы минимизировать разлад внутри коллектива и сохранить деловой настрой команды.Стоит обратить внимание на концепт, предложенный Стивен Кови – его принципы стали базой бизнес-консалтинга. То есть, следует не просто понимать суть собственных целей, уметь понимать и цели других и поддерживать других в достижении их стратегических целей. Такой подход позволяет избежать противостояния в коллективах, иначе не построить корпоративную культуру.

По сути, руководство любого предприятия на тех или иных шагах его развития обычно может столкнуться с тремя основными вопросами, требующими решения:

• незнание того, что именно нужно сделать сейчас для развития и кратного роста;
• понятно чего хочется сделать для развития, но вот как этого добиться – не понятно;
• известно и чего хочется, и как это сделать, но мешают добиться желаемого самые разные аспекты – какие-то ситуации, загруженность, человеческий фактори т.д.

Обычно чаще всего мы слышим именно о последнем варианте, хотя на самом деле основной является именно первый подталкаивает клиентов заказывать услуги компаний бизнес-консалтинга.

Вопрос: Что касается вопроса простоты взаимодействия с консультантом по развитию бизнеса – то с кем работать в этом плане проще – с топ-менеджментом и владельцем фирмы или же специалистами из среднего управленческого звена?

Спартак Сергеевич: Если таким образом поставить вопрос, то ответ будет – с топ-менеджерами. Они прекрасно осознают, что и для чего происходит в отличие от того же среднего звена. Вот там, действительно, мало, кто понимает, что и для чего обычно происходит. Им зачастую не хватает компетенции в вопросах управленческого консалтинга. Обычно они подходят к решению о внедрении новой системы мотивации к примеру почему-то с позиции «а нужно ли это лично мне». Если представитель среднего уровня управления считает, что у него лично все в порядке, то не стоит и шевелиться – то, что его рост необходим предприятию, где он трудится человек просто не задумывается. Такой подход и обуславливает определенные трудности в работе именно со средним звеном. Управленцы вкупе с владельцами бизнеса же, наоборот, прекрасно понимают, зачем они здесь, и потому мотивация у них отличная. Но в работе с менеджерами высшего звена сложно в ином – в уровне глобальности зачастую проблем. На это просто требуется обычно больше времени.

Вопрос: Хорошо. Но мы говорим о том, что обучающий консалтинг и бизнес-тренинги вряд ли становится гарантом повышения производительности сотрудников в короткие сроки. Ведь бизнес тренер не ответственен за итоговый результат проведенного им обучения?

Спартак Сергеевич: Разумеется, никто даже из ведущих консалтинговых компаний не станет взваливать на себя ответственность за будущие результаты компании на годы вперед. Если консалтинговая компания сделала проект правильно и точки контроля за развитием компании грамотно расставлены и выполняются то сбоев не бывает и компаниия вместе с сотрудниками делают квантовый скачок в развитии и прибыли. То же самое можно сказать и про консалтинг обучающий.После проведения бизнес-тренинга для сотрудников, я обычно провожу экзамен на знания, усвоенные на тренинге. После тренинга я осуществляю посттренинговую поддержку в течение 1-3 месяцев для закрпления эффекта от обучения. Я вместе с с собственником бизнеса или руководитлем контролирую результаты и мы видим прогресс в навыках сотрудников. Если видим что кто-то не выполняет цели и задачт после тренинга из сотрудников, мы сразу это обнаруживаем и принимаем меры для стимулирования сотрудника. Консалтинг помогает не просто изучать необходимые в конкретном бизнесе технологические вопросы и техники продаж, но и разрешать более конкретные вопросы, например убирать конфликты в коллективе и делать команду более сплоченной.

Вопрос: Люди все очень разные в компаниях и определенная их категория самостоятельно просто не может и не умеет принимать серьезные решения по какому то важному поводу, причем порой и собственники бизнеса отличаются таким складом характера

Спартак Сергеевич: Вообще-то, речь идет несколько о другом. Люди разные, а проблемы зачастую одинаковые. Ведь самостоятельно человек мог бы все сделать, просто сесть и сделать, а речь идет о коллективной работе над вопросом – вместе с владельцем дела и топ-менеджером присутствуют и все те, кто занимается вместе с высшим руководством стратегическим управлением. Действительно, уметь спокойно дискутировать и доносить совю позицию по проблематике и приходить к важным управленческим решениям, находя наиболее приемлемые – сложное дело.

Вопрос: И снова мы вернулись в исходную точку. Получается, что все же есть такие люди, которые просто не могут самостоятельно принять те или иные серьезные решения – так сколько же их может быть в процентном соотношении?

Спартак Сергеевич: Согласно моему опыту таких групп людей достаточно мало.Владелец бизнеса вообще считает, что вряд-ли кто из подчиненных на всех уровнях может его понять и с кем-то можно серьезно говорить о деле. Причем предприятие это совсем небольшое. Среди моих заказчиков в основном участники среднего и малого бизнеса. В таких коллективах проблематика всегда есть, которую своими силами пока не могут решить.

Вопрос: Наверняка бизнес-консультант, взаимодействующий во время своей работы с персоналом среднего звена и нижнего может, благодаря своему опыту решать определенные проблемы, с которыми к нему обращаются его заказчики. То есть консультант владеет умениями, знаниями и навыками, необходимыми тем, с кем он работает, кого коучит.

Спартак Сергеевич: Непременно. В нашей компании с топ-менеджерами взаимодействует в обучении несколько человек, причем у всех у них имеется соответствующий опыт и образование.

Вопрос: Но зачем, вы как бывший топ-менеджер крупного ритейлера решили оставить свою прежнюю деятельность, чтобы пойти консультировать и обучать других? Интересно в плане карьеры…

Спартак Сергеевич: Все дело тут в желании развиваться дальше, а наш отечественный менеджер прекрасно знает, что потолком для него может быть руководство, например, представительством какой-либо западной фирмы на территории нашей страны.Всем успешным управленцам требуется развитие, я хочу идти дальше и выше. Мне интересно развиваться и указанный «потолок» для меня смерти подобен. Так что приходится выискивать иные пути развития и поэтому я открыл и веду несколько успешных бизнес-проектов. У меня накопился огромный опыт в у правлении, продажа и маркетинге, который я хочу реализовать в своих проектах, чтобы показать на реальных примерах, что я умею делать бизнес, строить команды для себя, прежде чем консультировать других. Прекрасный вариант – учить других тому, что знаешь – это и собственное развитие и жизнь, и передача ценностей, важных умений, знаний другим. В основном в консалтинговых фирмах работают те люди, кто имеет большой опыт именно в звене среднем – а уж вырастают они уже в проессиональном плане только в компаниях консалтинга. Именно здесь они и сделали свою карьеру. Развитие это вполне естественное для российских реалий. Я же не приемлю такой путь, я практик с многолетним стажем и все свои советы и методики проверил на себе и своих компаниях, прежде чем давать консультации.

Вопрос: А нынче что полезного для обучения консалтингу имеется на рынке такового? Что могут получить и владельцы бизнеса, и топ-менеджеры в плане программ обучения и тренингов?

Спартак Сергеевич: Прежде всего – это лидерство вкупе с корпоративной культурой. Это очень важно, так как несет в себе огромную отдачу и в плане материальном, и результативном. Данный инструментарий относится к действенным, так как позволяет ключевым фигурам менеджмента предприятия понять суть целей владельца бизнеса. Ведь нынче одной из основных проблем становится именно непонимание друг друга руководством и владельцами бизнеса и нижестоящими сотрудниками. Корпоративная культура помогает искоренить это непонимание, сплотить идеями и целями, выгодными всем звеньям работников предприятия. Главное – выбрать верный путь построения этой культуры, причем в нашей стране принято построение таковой с HR-менеджеров, и этот путь ошибочен. Она начинается именно с топов, а так же владельца – то есть, с самой головы.

Вопрос: А подробней в примерах?

Спартак Сергеевич: Примерами могут служить несколько отечественных предприятий, в которых хоть и весьма нетривиальные мнения о некоторых моментах, но культура корпорации там весьма хороша. Именно та, которая и ведет к высокой эффективности. Причем в создании таковой принимали участие не только те самые HR, но и топы. В отмеченных случаях были удачные попытки создать тот или иной тип культуры, причем в создании участвовал и топ-менеджмент компаний. Именно наличие корпоративной культуры на предприятии позволяет обойти множество проблематичных вопросов и может охарактеризоваться как то, что хотелось бы видеть, понимание того, каким образом это будет решено, причем понимают это те, от кого и зависит позитивное решение проблем. Вот что такое та самая корпоративная культура. Это понимание целей и путей их воплощения всем коллективом.

Затем следует продумать концепт предприятия, его предназначения, а так же понимание стратегических моментов лидерства.

И наконец специализированные программы для автоматизации бизнес-процессов предприятия. Благодаря использованию современных CRM-систем аналитики предприятия становятся весьма гибкими в плане адаптации к реальным условия и кризисам.

Далее внутри собственного предприятия нужно выстроить грамотный отдел кадров. Если посмотреть на современные реалии, то в нашей стране ситуация такова, что крупные предприятия забывают о развитии сотрудников по карьерной и профессиональной деятельности.

Кроме того, следует озаботиться созданием перемен в стратегии развития бизнеса. То есть, в любой компании имеются собственные аспекты, благодаря которым рабата направлена на определенные результаты. И когда в структуру такого предприятия вносятся какие-либо изменения, будет ли это обучение сотрудников или изменение мотивационных моментов, результативность этих изменений будет возможна лишь при тщательной аналитике через аудит системы продаж и управления.

Результаты услуг бизнес-консалтинга

Чтобы изменения в организации были результативны, стоит подвергнуть аналитике не только те итоги, которые имеются в реальности, но и те на которые надеются все стороны, чтобы понять в результате анализа, в чем разночтения между тем, чего хотелось бы, и тем, что есть. Такие разночтения обычны – ведь владельцу дела хочется несколько иного, нежели он имеет в реальности. Причем не просто какого-то абстрактного «другого», но вполне обоснованного. И программы бизнес-консалтинга направлены на предварительный анализ с последующими коррективами каждого шага – от желаемого к результатам – то есть, они «заточены» под воплощение путем синтеза работы компании желаемого в реальность. Обычно я на предприятиях применяю авторскую модель, именуемую “тактическим наращиванием возможностей”. Она заключается в том, что вследствие сделанных определенных ходов происходит пошаговое движение вверх, предварительно следует подумать о том, каким будет следующий шаг – так и происходит формирование системы продвижения.

На предприятиях, которые не заказывают услуги бизнес-консультанта идут иным путем. Обучают служащих, считая, что это способствует продвижению уже имеющейся стратегии развития, согласно которой у каждого служащего имеется своя позиция, в рамках которой и должна быть выстроена та или иная компетентность служащего. Точки контроля не выставлены и обучение проходит просто ради обучения. ПРослуши и разошлись. Далее будем работать также-примерно такая логика у работников.

Вопрос: Значит, получается, что особенности корпоративной культуры напрямую зависимы от потребностей служащих таковой?

Спартак Сергеевич: Именно так. Они очень сильно зависимы друг от друга – ведь если сотрудники предприятия обучаются новым техникам обслуживания клиентов и коммуникации, значит нужно после тренинга провести посттренинговое сопровождение для усвоения наыков, а также лучше проводить врем от времени проверки персонала тайными покупателями с аудио записью и чек-листом. Проверки тайными покупателями позволяют увидеть истинную картину работы менеджеров.Соответственно предприятие испытывает потребность в совершенствовании персонала. В случае, когда служащий имеет какую-то цель, связанную с выполнением определенного проекта, направленного на выполнение целевой потребности предприятия, а так же цель эта прошла согласование с директоратом, сотрудник самостоятельно создает свою систему совершенствования в познаниях, совместимую со стратегией предприятия.

Вопрос: Имеются ли предприятия такого плана в нашей стране?

Спартак Сергеевич: Сложно сказать – пока не было прецедентов именно в моей практике. В той фирме, где мне довелось трудиться, была подобная систематика, причем весьма привлекательная. Там имелись определенные основные аспекты, согласно которым происходило развитие служащих, но именно основная – в дальнейшем систематика обучения формировалась по принципу «снизу – вверх». И в этой фирме такой подход был весьма результативен. И у служащих был отличный карьерный рост, лишь порой в фирму приходили люди «со стороны» – в основном, на некоторые важные должности.

Вопрос: Значит к этой позиции идеальной, следует идти?

Спартак Сергеевич: В общем-то, да. Не стоит лишь забывать, что у каждого идеала имеются те реалии, в которых он существует. Такой вариант может быть лишь одним из насправлений, по которому может развиваться предприятие. И многие из фирм действительно стали более эффективными благодаря применению данной стратегии. Стоит отметить мою компани Московская Академия Продаж, которая, благодаря успешной стратегии, стала не просто лидером на российском рынке в своей нише бизнес-тренингов и консалтинг, но и «убрала» из этой ниши зарубежного аналога, внедрявшегося на наш рынок со своими ментально неуклюжими под наши Российские реалии советами и программами обучения.

Все аспекты, из которых складывается жизнь компании – и та же культура, и стратегические наработки, и система, по которой происходит обучение персонала – образуют единую картину, и рассматривать таковую следует в общем и целом, во взаимосвязи всех ее фрагментов.

Вопрос: Можно резюмировать, что у рынка имеются полезные предложения и для владельцев дела, и для топов – главное лишь желание таковых это получить.

Спартак Сергеевич: Именно так. В качестве примера: я желаю изучить иностранный язык, и я могу сделать это различными методиками. Либо самостоятельно освоить, либо с помощью преподавателя, либо отправиться на какие-либо курсы. И последний вариант будет самым действенным – ибо самостоятельно я не смогу систематизировать занятия в верном ключе, не смогу действительно качественно обучиться. Именно так обстоит дело и с консалтингом. В теории я и самостоятельно могу все освоить, но на практике я и сэкономлю свое время, и свои силы.

Вопрос: А что говорит статистика о том, насколько популярны программы обучающего консалтинга за рубежом?

Спартак Сергеевич: Если брать в качестве примера статистические исследования в Штатах, то практически любое предприятие этой страны не реже, чем в пятилетку, обязательно прибегает к услугам бизнес консалтинга, причем на уровне, где решаются вадные вопросы, связанные с ее стратегией.

Вопрос: Что можно сказать о нашей стране?

Спартак Сергеевич: Про свою страну я, к сожалению, сказать не могу ничего. Ну, может быть, около пяти процентов. Но это сейчас – ведь услуги бизнес консалтинга становятся все более востребованы среди топ менеджеров и владельцев собственного дела. По сути своей, задача таких компаний – помочь своим клиентам именно научиться самостоятельно работать в ином ключе, нежели раньше, и научиться по-другому видеть ту или иную проблематику. Не помочь думать, а научить думать самостоятельно – и думать шире, с тем, чтобы совместно находить нужные правильные решения. И не с бизнес консультантом, а в кругу служащих собственно предприятия – владельцу и руководству, как высшего звена, так и среднего. Всем вместе понимать, что, для чего и как.

Вопрос: Да, пять процентов – это очень мало, можно, конечно, задуматься о будущих перспективах, но вот говорить об увеличении роста спроса на консалтинг-обучение? Будет ли таковой в перспективе

Спартак Сергеевич: В принципе, можно предположить, каковы возможности распространения обучению в целом – и в плане консалтинга, и тренингов. Единственное, что начало старта компаний, связанных с бизнес-консалтингом именно для топ-менеджмента, стало более поздним по времени, нежели тренингов в общем. Серьезно к обучению менеджеров, а так же специалистов, стали относиться в конце 1990х годов, и в настоящее время они весьма активны. То же самое можно сказать и о бизнес-консультировании. Корпоративная культура, а так же ценности сейчас занимают очень многих владельцев бизнеса и руководителей. Причем понимание это происходит именно в том виде, в каком и должно быть.

Вопрос: Подразумевается вариант корпоративного управления в “Московской Академии Продаж”?

Спартак Сергеевич: Именно.

Вопрос: Но если принять во внимание, что то, что навязано насильно, работать не будет, пока руководство и сотрудники предприятия сами не пожелают понять суть перемен и пожелать таковых?

Спартак Сергеевич: А как это реализовать? Рассказываю реальную ситуацию: приезжаю в одну компанию и в ходе переговоров пытаюсь подвести людей к тому, что начинать надо с анализа системы продаж и навыков сотрудников. Мне говорят: у нас уже все есть, все разработано. И показывают вот такой талмуд, одна только миссия на 5 страницах прописана. Мы, говорят, заставляем каждого сотрудника сдавать экзамен по знанию этого документа. Меня просто дрожь пробрала. Я подумал, что значит есть проблемы с внедрением этой большой книги продаж. Так и получилось при проверкк навыков вскрылось, что за знаниями менеджеров никто не следит, это экзамен для галочки. Руководитель отдела продаж не тренирует перонал и даже планерки не проводит, залипая пол дня в ненужные никому бумажки и соц.сети вместо активных продаж клиентам вместе с продавцами. А некоторые компании впадают в обратную крайность — говорят, что все это глупость и никакие корпоративые тренинги не нужны, так как менеджеры и так уже всё знают. Хотя после того, как я провожу проверку знаний персонала, “розовые очки” у собственников по поводу профессионализма спадают. Бизнес-консалтинг позвляет компаниям сделать грамотную оценку системы продаж, управления, маркетинга и персонала и исправить многие ошибки для более быстрого роста и развития предприятия.